Portefeuille Big Bang : stratégie Rules Breaker

Voici à quoi ressemble les analyses que je fais pour chaque position de mon portefeuille et éventuelles candidats.

Actualisation récurrentes + analyse des résultats sur base trimestrielle en général + prospection de nouvelles opportunité. 10 à 12 heures de taf hebdo en gros.

1Ăšre position Ă  avoir rejoint le portefeuille :

ASML - 4.2 % de l’allocation initiale - +64% depuis achat (07/2025 (50%) et 09/2025 (50%))

ASML fabrique les machines qui produisent les semi-conducteurs les plus avancĂ©s au monde. C’est la « pioche et la pelle Â» ultime dans le domaine de l’IA. Les avancĂ©e dans l’IA serait tout simplement impossible sans cette entreprise.

Pourquoi ASML fait partie du portefeuille ?
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Les nouvelles machines EUV Ă  haute NA d’ASML, destinĂ©es Ă  la fabrication des puces les plus petites et les plus avancĂ©es, en font le choix ultime en matiĂšre d’IA.

ASML est une autre entreprise de type « Snap Cola » qui fait Ă©galement partie des rares monopoles naturels qui ne risquent pas d’ĂȘtre perturbĂ©s de sitĂŽt, voire jamais.

Les prĂ©visions de croissance correspondent Ă©troitement aux multiples actuels, ce qui suggĂšre que nous obtenons un prix raisonnable pour une entreprise qui bĂ©nĂ©ficie d’une position exceptionnelle.

Que fait ASML ?
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L’histoire nous offre de nombreux exemples de monopoles naturels, tels que Standard Oil et Bethlehem Steel dans un passĂ© lointain, et plus rĂ©cemment Alphabet (NASDAQ : GOOG) et Microsoft (NASDAQ : MSFT). ASML Holding (NASDAQ : ASML) en est un autre.

FondĂ©e en 1984 aux Pays-Bas, ASML est le leader et le pionnier dans le domaine des machines de lithographie extrĂȘme ultraviolet (EUV), dont elle est le principal fournisseur. Imaginez des ordinateurs de la taille d’un bus, sauf que ces machines sont spĂ©cialement conçues pour graver des circuits sur du silicium afin de fabriquer les semi-conducteurs les plus avancĂ©s au monde.

Sans les machines EUV d’ASML, il n’y aurait pas de processeurs graphiques (GPU) Nvidia (NASDAQ : NVDA). Il n’y aurait pas d’IA ni de LLM. Les innovations d’ASML sont Ă  l’origine de toutes les avancĂ©es en matiĂšre d’IA.

C’est une activitĂ© rentable mais volatile, et c’est voulu. Seule une poignĂ©e de clients peuvent rĂ©ellement acheter des Ă©quipements ASML, notamment les fonderies de semi-conducteurs Taiwan Semiconductor Manufacturing (NYSE : TSM) et Intel (NASDAQ : INTC), et ils n’achĂštent que quelques dizaines de machines par trimestre. Par exemple, au cours du troisiĂšme trimestre qui vient de s’achever, ASML a vendu 66 nouveaux systĂšmes de lithographie et 6 systĂšmes d’occasion, gĂ©nĂ©rant un chiffre d’affaires de 7,516 milliards d’euros.

« Faites de votre portefeuille le reflet de votre meilleure vision de l’avenir Â». ASML est une entreprise innovante qui nous conduit vers un avenir oĂč la puissance de calcul sera illimitĂ©e et oĂč la distance entre le rĂȘve et la rĂ©alitĂ© sera plus rĂ©duite que jamais. C’est ce type d’entreprise que je veux voir figurer dans le portefeuille.

Quelques vĂ©ritĂ©s qualitatives observables concernant l’activitĂ© d’ASML :

ASML est le fournisseur dominant dans son secteur. Les Ă©quipements EUV sont absolument essentiels Ă  la fabrication de puces, et ASML est le seul fournisseur des plus grandes fonderies mondiales pour la production de semi-conducteurs. Être le leader et le pionnier dans ce secteur revient donc Ă  bĂ©nĂ©ficier d’un monopole naturel. La douve d’ASML est aussi profonde que possible.

ASML est Ă©galement une entreprise de type « Snap Cola ». Les fossĂ©s profonds sont l’apanage des entreprises Snap Cola, et ASML remplit facilement les deux critĂšres. Il n’existe tout simplement aucune autre entreprise qui fasse exactement ce que fait ASML. Son importance est telle qu’Intel a en fait misĂ© l’avenir de son activitĂ© de fonderie sur les derniĂšres machines d’ASML.

Pourquoi aujourd’hui ?
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La position d’ASML sur le marchĂ© garantit une trĂ©sorerie trĂšs bien protĂ©gĂ©e, qui permet non seulement de financer d’importants efforts de R&D, mais aussi d’augmenter les dividendes (dont le rendement est relativement faible, Ă  0,71 % Ă  l’heure actuelle. En achetant maintenant, on bĂ©nĂ©ficie non seulement de cette stabilitĂ©, mais aussi d’une sĂ©rie de catalyseurs qui, selon moi, pourraient faire grimper le cours de l’action Ă  l’avenir.

De nouveaux sommets avec High NA

L’EUV est une technologie en pleine Ă©volution. La derniĂšre version, baptisĂ©e « NA Ă©levĂ© » pour « ouverture numĂ©rique Ă©levĂ©e » en français, a Ă©tĂ© lancĂ©e sur le marchĂ© l’annĂ©e derniĂšre et commence seulement Ă  se dĂ©velopper auprĂšs des clients. Je pense que cela aura un impact immence par la suite.

Pourquoi ? En termes simples, la thĂšse en faveur du High NA est qu’il est beaucoup plus efficace et performant que les formes antĂ©rieures d’EUV, Ă  tel point que je penses que les fabricants de puces les plus innovants au monde exigeront la fabrication EUV High NA pour leurs conceptions.

Pensez Ă  la façon dont les objectifs d’appareil photo plus puissants permettent aux photographes d’obtenir leurs meilleurs clichĂ©s en prenant moins de photos. Dans ce cas, au lieu d’avoir Ă  graver plusieurs fois un motif dans le silicium pour produire des circuits prĂ©cis (un processus appelĂ© « multipatterning »), les systĂšmes Ă  NA Ă©levĂ©e sont beaucoup plus prĂ©cis. Les conceptions peuvent ĂȘtre rendues Ă  plus petite Ă©chelle (2 nanomĂštres ou moins), plus rapidement, et parfois en une seule exposition.

Les gains d’efficacitĂ© peuvent varier, bien sĂ»r, mais ASML affirme que Samsung a signalĂ© une rĂ©duction de 60 % des temps de cycle, c’est-Ă -dire le temps nĂ©cessaire pour traiter une plaquette pour la fabrication de puces, du dĂ©but Ă  la fin. C’est une avancĂ©e considĂ©rable. Le High NA semble offrir ce qui est largement considĂ©rĂ© comme le Saint Graal de la technologie : un meilleur rendement Ă  un coĂ»t unitaire infĂ©rieur. Les fonderies de puces les plus importantes et les plus influentes au monde font donc la queue pour acquĂ©rir ces machines.

Optionalité dans le carnet de commandes

ASML ne se contente pas de vendre les Ă©quipements les plus rĂ©cents. La sociĂ©tĂ© dĂ©tient Ă©galement des machines plus anciennes et remises Ă  neuf pour les revendre. C’est important, car cela signifie que les machines actuelles sont susceptibles de gĂ©nĂ©rer plusieurs sources de revenus et de bĂ©nĂ©fices au cours de leur durĂ©e de vie de plusieurs dĂ©cennies.

Et nous parlons bien de dĂ©cennies. La PAS 550 d’ASML a Ă©tĂ© commercialisĂ©e pour la premiĂšreen 1991 et est toujours utilisĂ©e pour la fabrication de capteurs et d’autres dispositifs moins sophistiquĂ©s. ASML a vendu six unitĂ©s reconditionnĂ©es au troisiĂšme trimestre et neuf au trimestre prĂ©cĂ©dent. Il n’est pas rare que les systĂšmes de lithographie d’occasion reprĂ©sentent 10 % ou plus des ventes unitaires.

Les rachats d’actions importants peuvent se poursuivre

ASML a dĂ©sormais dĂ©passĂ© la pĂ©riode nĂ©cessitant d’importants investissements en capital pour passer Ă  une nouvelle gĂ©nĂ©ration de produits EUV. Au contraire, les prochaines annĂ©es devraient permettre de rĂ©colter les fruits de tous les efforts dĂ©ployĂ©s pour crĂ©er l’opportunitĂ© High NA dont la sociĂ©tĂ© tire dĂ©sormais parti. Je pense qu’une somme importante provenant des flux de trĂ©sorerie sera rĂ©investie dans des dividendes et des rachats d’actions.

ASML a dĂ©jĂ  un historique impressionnant. Au cours des cinq annĂ©es allant de 2019 Ă  2024, l’entreprise a retirĂ© environ 28 millions d’actions, dĂ©pensant environ 18,5 milliards de dollars dans le processus. Les dividendes par action ont plus que doublĂ© au cours de la mĂȘme pĂ©riode, passant de 2,69 dollars Ă  6,92 dollars.

Le fait qu’ASML puisse facilement financer la R&D nĂ©cessaire pour rester le leader mondial des Ă©quipements essentiels Ă  la fabrication de puces tout en redistribuant des montants croissants de capital Ă  ses actionnaires tĂ©moigne de la soliditĂ© de son activitĂ© sous-jacente.

Ce qui pourrait mal tourner
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Le principal problĂšme d’ASML est d’ordre macroĂ©conomique. Plus que toute autre entreprise de mon univers d’investissement, ASML est soumise Ă  des forces qu’elle ne peut contrĂŽler. En ce sens, l’IA reprĂ©sente Ă  la fois une opportunitĂ© Ă©norme et un risque Ă©norme.

Intel pourrait reprĂ©senter le plus grand risque. À ce jour, l’entreprise est peut-ĂȘtre dĂ©jĂ  le plus gros client d’ASML, ayant Ă©tĂ© la premiĂšre Ă  installer une machine High NA (dans son centre de R&D de l’Oregon) et pratiquement toutes les machines Ă  High NA proposĂ©es par ASML l’annĂ©e derniĂšre. Si le financement d’Intel Foundry venait Ă  se tarir, ASML pourrait avoir plus de mal Ă  atteindre ses objectifs de vente d’EUV High NAA.

Ou pas.

Il semble y avoir une demande effrĂ©nĂ©e pour des processeurs et des cartes graphiques nouveaux et toujours plus puissants. Les systĂšmes d’IA sont comme des bĂȘtes insatiables : toujours avides de puissance de calcul, jamais satisfaits. Tant que cela restera le cas, l’appĂ©tit pour les nouveaux systĂšmes Ă  NA Ă©levĂ© d’ASML restera vif.

Les prĂ©visions de la sociĂ©tĂ© sont encourageantes. Non seulement ASML a dĂ©jĂ  vu ses clients traiter plus de 300 000 plaquettes avec des machines High NA, mais la direction affirme que la nouvelle plateforme est en avance par rapport Ă  ce qu’était son EUV Ă  faible NA Ă  un stade similaire.

Cela semble juste. Les prĂ©visions consensuelles tablent sur une croissance du chiffre d’affaires d’ASML d’environ 20 % pour la seule annĂ©e 2025. Le bĂ©nĂ©fice net devrait augmenter de 31 % au cours de la mĂȘme pĂ©riode. Étant donnĂ© que le cycle High NA n’en est qu’à ses dĂ©buts, je pense que plusieurs annĂ©es de croissance exceptionnelle sont Ă  prĂ©voir. Et pourtant, ASML se nĂ©gocie actuellement Ă  environ 37 fois les bĂ©nĂ©fices rĂ©alisĂ©s et 34 fois les bĂ©nĂ©fices prĂ©visionnels au moment d’écrire ces lignes. Je pense qu’il s’agit d’une prime raisonnable qui laisse place Ă  une surperformance rĂ©jouissante.

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Bravo pour ce super portefeuille, pour info le fondateur à sorti un livre cette année (en anglais), vraiment intéressant!

Rule Breaker Investing: How to Pick the Best Stocks of the Future and Build Lasting Wealth – Written By The Co-Founder Of The Motley Fool : Gardner, David: Amazon.fr: Livres

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Mon livre de chevet avec son petit frĂšre :wink:

Voici ce que Gemini m’a rĂ©pondu en utilisant le modele pro et en limitant a 5% par titre maximum

Titre Secteur Pourquoi c’est un « Rule Breaker Â» (CritĂšres clĂ©s)
1. HermĂšs Luxe Le « Moat Â» ultime. Pricing power absolu, loyautĂ© client irrationnelle. Toujours « trop cher Â», bat toujours le marchĂ©.
2. Schneider Electric Gestion Énergie Leader mondial de la transition Ă©nergĂ©tique/Ă©lectrification. Positionnement futuriste fort.
3. Dassault SystĂšmes Logiciel (3D/PLM) Leader mondial incontestĂ©. BarriĂšre Ă  l’entrĂ©e technologique immense. Management visionnaire.
4. GTT Ingénierie (GNL) Monopole de fait sur les membranes de transport GNL. Marges nettes exceptionnelles (>40%).
5. Air Liquide Gaz Industriel Position dominante. Innovation continue (HydrogĂšne). Historique de performance imbattable.
6. Safran Aéronautique Duopole mondial sur les moteurs (avec GE). Revenus de maintenance récurrents (Moat).
7. LVMH Luxe Top Dog absolu du secteur. Management exceptionnel (B. Arnault). Portefeuille de marques inégalé.
8. EssilorLuxottica SantĂ© / Vision Domination verticale du marchĂ© de l’optique. Innovation constante (lunettes connectĂ©es).
9. Legrand Élec / Data Leader de niche mondial. CapacitĂ© Ă  imposer ses prix. Gestion financiĂšre remarquable.
10. Publicis Publicité / Data A réussi sa transformation digitale (Epsilon) mieux que ses pairs. Momentum actuel trÚs fort (ATH).
11. SPIE Services Énergie Leader de la transition Ă©nergĂ©tique et numĂ©rique. Forte demande structurelle.
12. ID Logistics Logistique Croissance organique forte, accompagne les géants du e-commerce (Amazon).
13. Soitec Semi-conducteurs Techno unique (Smart Cut). Indispensable pour la 5G/6G et les véhicules électriques.
14. Interparfums Cosmétiques ModÚle de gestion de licences ultra-performant. Croissance visible et durable.
15. Esker Logiciel (SaaS) Leader dématérialisation. Revenus récurrents, croissance cloud soutenue.
16. Edenred Paiement Leader des avantages salariés. Effet de réseau puissant. Digitalisation réussie.
17. Alten R&D ExternalisĂ©e Top Dog europĂ©en de l’ingĂ©nierie et du conseil en technologies.
18. Robertet ArĂŽmes Leader mondial des ingrĂ©dients naturels. Forte barriĂšre Ă  l’entrĂ©e (sourcing). Cible d’OPA perpĂ©tuelle.
19. Tikehau Capital Gestion d’actifs Fondateurs visionnaires. Croissance rapide dans les marchĂ©s privĂ©s (dette, immo).
20. Vantiva (ex-Technicolor) Techno / Maison Pari spéculatif (High Risk) : Leader box internet. Turnaround potentiel, mais profil plus risqué pour compléter les 20.
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Sympa cette liste, j’aimerais tellement qu’on puisse enfin acheter des parts d’action sur PEA car je n’ai clairement pas les moyens de mettre 2300 balles à chaque fois sur du Hermùs


C’est tellement dĂ©bile qu’on ne peut pas faire comme un compte-titres
 et c’est compliquĂ© de faire du 5 % par titre, sachant que tu dois acheter Ă  chaque fois au moins 1 action.

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Il y a un truc que je ne pige pas dans ta stratégie RULES BREAKER.

Ta stratégie est basée sur le long terme mais la rÚgle nᔒ 6 est celle-ci :

6. Réviser trimestriellement et gérer en conséquence
Chaque trimestre, Ă©valuez si les positions correspondent toujours Ă  votre vision du futur et Ă  vos critĂšres Rule Breaker. Fermer les positions qui ne cadrent plus. Prioriser l’allocation de capital frais vers les positions qui mĂ©ritent davantage.

Comment tu peux estimer une entreprise qui n’est plus performante sur un trimestre ?

Étant donnĂ© que tu es sur du long terme, pourquoi ne pas le faire annuellement ?

@gregory.olivangel

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Les dĂ©cisions ne sont font pas d’un trimestre Ă  l’autre mais elles sont Ă©valuĂ©es Ă  chaque trimestres.

La stratĂ©gie est long terme mais on peut se tromper et donc il y a bien un moment oĂč il faut l’admettre.

La base restant qu’il faut au moins un cylce de 3 ans pour Ă©valuer la premiere fois si on s’est trompĂ© ou non soit parce qu’on a foirĂ© la thĂšse initiale ou si un Ă©vĂ©nement majeur a complĂ©tement pĂ©rimĂ© la thĂšse initiale.

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Achat Janvier 2026 (1/2)

J’entre dans la phase DCA aprĂšs la phase d’allocation initiale du portefeuille sur la fin d’annĂ©e 2025

Je viens d’achetez 4 actions Netflix ($88.19) soit 300€

portant mon coĂ»t sur Netflix Ă  2 783 €

A cela j’avais rĂ©pondu ailleurs que d’expĂ©rience ceci Ă©tait faux. J’expliquai par exemple que si j’avais suivi ce conseil je n’aurais jamais fait un x48 sur Netflix.

En complĂ©ment, voici une vidĂ©o du type qui m’a tout appris et auquel je dois vraiment beaucoup.

Une fois que vous avez parfaitement intĂ©grĂ© ce qu’il dit ici l’investissement en bourse devient plus facile.

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Une journĂ©e radieuse mĂȘme si le portefeuille s’est plutĂŽt bien tenu comparativement au SP500 pendant la panique de dĂ©but de semaine.
TrÚs bon test de résilience de portefeuille et donc de sa capacité à largement battre le SP 500 sur le long terme.

Et si vous voulez savoir pourquoi Lemonade nous fait un +15% aujourd’hui :
Lemonade (NYSE : LMND) lance des polices d’assurance automobile qui rĂ©duisent les tarifs au kilomĂštre d’environ 50 % lorsque les conducteurs de Tesla (NASDAQ : TSLA) activent la fonction Full Self-Driving (FSD). Ces polices seront mises en place en Arizona ce mois-ci et dans l’Oregon en fĂ©vrier.

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bravo pour lemonade.
tu l’avais vue venir ?
quoiqu’il en soit, tout est vert, ca mĂ©rite mes applaudissemnts

Non pas spécifiquement.
Par contre je sais que Lemonade vers ĂȘtre un acteur disruptif dans le secteur de l’assurance. Ca c’est juste probablement qu’un exemple d’une longue sĂ©rie Ă  venir.

C’est quoi ta thùse sur DUOLINGO ?

J’ai du mal à investir sur des positions sur lesquelles on a trùs peu d’historique.

A mon niveau, j’ai bien du mal Ă  me rendre compte si le cours actuel vers les 150 $ est un bon point d’entrĂ©e au vu des mĂ©triques.

Note : c’est uniquement pour avoir ton point de vue, je ne suis pas intĂ©ressĂ© par la valeur (je n’utilise pas cet outil, et j’ai suffisamment de boĂźtes ‘tech’ en portefeuille. SI je devais ajouter une autre ligne, ce serait plutĂŽt sur du CSU par exemple)

Nouvelle argent dans le portefeuille ce jour.

Allocation de 2% sur Dutch Bros. ThĂšse Ă  venir.**
**

Ma thĂšse est ici :

Voici ma thùse d’investissement sur Dutch Bros

VoilĂ  Ă  quoi ressemble une fil d’attente Dutch Bros (ça peut d’ailleurs ĂȘtre un soucis, faudra calibrer les points de vente Ă  la hausee
)

Ma version brut original :

Résumé

Dutch Bros : petites boĂźtes, grande croissance

Dutch Bros existe depuis des dĂ©cennies, mais ce n’est que rĂ©cemment qu’il s’est lancĂ© dans une expansion Ă  l’échelle nationale. La chaĂźne de magasins a doublĂ© en cinq ans, devrait encore doubler au cours des quatre prochaines annĂ©es, et je suis particuliĂšrement friands dees tactiques inhabituelles de ce cafĂ© disruptif.

Pourquoi j’achùte Dutch Bros ?

Le modĂšle de Dutch Bros, basĂ© sur des petits magasins et privilĂ©giant le service en drive-in, se dĂ©veloppe rapidement. De nouveaux magasins ouvrent rapidement et Ă  moindre coĂ»t, accĂ©lĂ©rant ainsi un plan d’expansion ambitieux.

La marque voyage. Une expĂ©rience « Broista » conviviale et une grande personnalisation fidĂ©lisent les clients, mĂȘme sur les marchĂ©s saturĂ©s du cafĂ©.

Les boissons glacées et les boissons énergisantes Rebel alignent la composition du menu sur la demande actuelle en matiÚre de boissons, et non sur celle du passé.

Les actions Dutch Bros semblent chÚres en termes de P/E et de P/FCF, mais cela ne me dérange pas dans le cadre de ma stratégie Rule Breakers.

Que fait Dutch Bros ?

Dutch Bros (NYSE : BROS) exploite une chaĂźne en pleine expansion de stands de boissons Ă  emporter destinĂ©s aux personnes qui souhaitent consommer leur dose de cafĂ©ine (ou de sucre, ou les deux) sans que cela ne leur prenne 25 minutes. L’entreprise existe depuis 1992, mais elle est restĂ©e cantonnĂ©e Ă  la cĂŽte ouest pendant des dĂ©cennies. L’introduction en bourse (IPO) en 2021 a marquĂ© un changement radical de stratĂ©gie, l’entreprise ayant lancĂ© une campagne d’expansion Ă  l’échelle nationale grĂące Ă  de nouveaux capitaux.

La plupart des Ă©tablissements sont de petits kiosques Ă  emporter, rapides et relativement peu coĂ»teux Ă  construire et Ă  exploiter. Cela donne Ă  Dutch Bros un modĂšle reproductible pour s’étendre sur de nouveaux marchĂ©s sans avoir besoin d’une empreinte immobiliĂšre massive. GrĂące Ă  cette astuce financiĂšre, Dutch Bros compte dĂ©sormais 1 081 Ă©tablissements dans 24 États. Il y a cinq ans, Ă  la date de l’introduction en bourse, l’entreprise ne comptait que 503 magasins. Et cette croissance n’en est qu’à ses dĂ©buts. La direction espĂšre atteindre au moins 2 029 magasins d’ici 2029. Oui, l’équipe de direction aime jouer avec les mots pour dĂ©finir ses objectifs commerciaux.

Le menu commence par du cafĂ©, mais c’est dans les boissons glacĂ©es et mĂ©langĂ©es, les boissons Ă©nergisantes et les crĂ©ations personnalisĂ©es que sa vĂ©ritable personnalitĂ© s’exprime. Imaginez « choisissez votre propre aventure », mais avec une « garniture » marque dĂ©posĂ©e de crĂšme fouettĂ©e sucrĂ©e.

Pourquoi Dutch Bros cadre avec ma stratégie ?

Dutch Bros vend la rapiditĂ©, la constance et une expĂ©rience conviviale. Il dĂ©veloppe ensuite cette combinaison stand aprĂšs stand, dĂ©passant ses racines de la cĂŽte ouest pour s’implanter Ă  l’échelle nationale.

Il existe de nombreux cafĂ©s, allant des petits Ă©tablissements familiaux aux mĂ©ga-chaĂźnes mondiales Starbucks (NASDAQ : SBUX) et JDE Peet’s (OTC : JDEP.Y). Dutch Bros se distingue par son orientation exclusive vers le service “drive in” et son menu rĂ©solument variĂ©. Les boissons froides reprĂ©sentent aujourd’hui environ la moitiĂ© des ventes de Dutch Bros, ce n’est donc pas un cafĂ© Ă  l’ancienne.

Alors que Starbucks a supprimĂ© 30 % des boissons Ă  base de cafĂ© de son menu l’annĂ©e derniĂšre afin de simplifier l’expĂ©rience client et la formation des baristas, Dutch Bros propose de nombreuses combinaisons de saveurs inattendues. Commencez par un cafĂ© chaud ou glacĂ©, la boisson Ă©nergisante Rebel (mixĂ©e ou glacĂ©e) ou une limonade. Vous voulez du sirop de lavande dans votre cafĂ© chaud ou de la sauce au chocolat blanc dans votre thĂ© glacĂ© ? Personne ne vous en empĂȘchera. Si cela vous semble excessif, c’est voulu. Dutch Bros vous laisse libre de faire ce que vous voulez.

Mais le menu n’est pas la vĂ©ritable arme secrĂšte de Dutch Bros. Tout repose sur une expĂ©rience conviviale autour d’un cafĂ©. RĂ©cemment, le gĂ©ant Starbucks a demandĂ© Ă  ses baristas d’établir davantage de contact visuel et de sourire, suivant sans doute la recette de Dutch Bros. Lorsque votre plus grand rival copie votre stratĂ©gie, c’est que vous faites quelque chose de bien.

Depuis quelque temps, la valorisation de l’action reflĂšte une croissance exceptionnelle, se nĂ©gociant aujourd’hui Ă  environ 122 fois les bĂ©nĂ©fices et environ 152 fois les flux de trĂ©sorerie disponibles. Les investisseurs y voient dĂ©jĂ  quelque chose de spĂ©cial. Si Dutch Bros continue sur sa lancĂ©e, ces multiples Ă©levĂ©s pourraient finir par sembler moins « surĂ©valuĂ©s » et plus « prĂ©coces ». Mais une valorisation aussi ambitieuse laisse moins de place Ă  l’erreur, et l’entreprise doit donc continuer Ă  mĂ©riter cet optimisme, un drive-in aprĂšs l’autre.

Pourquoi Dutch Bros maintenant ?

Dutch Bros est une valeur sĂ»re en ce moment, car son dĂ©ploiement Ă  l’échelle nationale n’en est qu’à ses dĂ©buts et sa stratĂ©gie fonctionne. Les petits magasins avec service au volant sont pratiques et distinctifs ; c’est ainsi qu’une enseigne rĂ©gionale prĂ©fĂ©rĂ©e devient une habitude nationale.

Le cours de l’action est Ă©galement celui d’un « Rule Breaker », et c’est trĂšs bien ainsi. Je parie que la croissance durera plus longtemps que ce que la plupart des gens prĂ©voient et que les marges augmenteront Ă  mesure que l’entreprise se dĂ©veloppera mĂȘme si il faut admettre le risque Ă©vident : lorsque les attentes sont trĂšs Ă©levĂ©es, l’exĂ©cution doit rester rigoureuse.

Ce qui pourrait mal tourner

Aucune entreprise n’est Ă  l’abri des risques, et Dutch Bros pourrait trĂ©bucher sur sa propre croissance de plusieurs façons.

Le cours de l’action est fixĂ© en fonction d’une exĂ©cution quasi parfaite. Lorsqu’une entreprise connaĂźt une croissance rapide, les investisseurs sont prĂȘts Ă  payer le prix fort, mais ces attentes Ă©levĂ©es rendent Ă©galement les actions fragiles. Il suffit de quelques trimestres « corrects », d’un ralentissement des ventes Ă  magasins comparables ou d’un recul de la productivitĂ© des nouveaux magasins pour que le marchĂ© sanctionne l’action bien avant que l’entreprise ne semble en difficultĂ©.

Ensuite, le modĂšle qui rend Dutch Bros si attrayant crĂ©e Ă©galement une rĂ©elle pression opĂ©rationnelle. L’entreprise ouvre de nombreux nouveaux magasins, principalement des magasins gĂ©rĂ©s par l’entreprise. Cela signifie que Dutch Bros doit constamment trouver de bons emplacements, construire dans les dĂ©lais, recruter du personnel et former de nouveaux « broistas » sans diluer la culture qui fait le succĂšs de la marque. Au cours du dernier trimestre, le chiffre d’affaires a augmentĂ© de 25 %, mais la marge des magasins gĂ©rĂ©s par l’entreprise a Ă©voluĂ© dans le sens inverse : la marge brute a baissĂ© de 120 points de base et la marge contributive a baissĂ© de 170 points de base, dont 180 points de base de coĂ»ts de prĂ©ouverture. Il ne s’agit pas d’une crise, mais d’un rappel que la croissance a un coĂ»t et qu’une expansion rapide peut rĂ©duire la rentabilitĂ©, mĂȘme lorsque les ventes sont florissantes.

Il existe Ă©galement des risques macroĂ©conomiques et concurrentiels qui ne tiennent pas compte de la bonne ambiance qui rĂšgne. Les coĂ»ts de main-d’Ɠuvre et des ingrĂ©dients peuvent grimper en flĂšche ; Dutch Bros est trĂšs exposĂ© aux boissons, aux emballages et Ă  la main-d’Ɠuvre. La concurrence est intense et devient de plus en plus intelligente. Starbucks et d’autres peuvent rĂ©agir en proposant davantage de boissons fraĂźches, plus de commoditĂ© et une formation au « service convivial ».

Enfin, Dutch Bros est liĂ© aux prĂ©fĂ©rences des consommateurs pour les boissons sucrĂ©es et personnalisĂ©es, chaudes ou froides. C’est un avantage aujourd’hui, mais cela pourrait devenir un inconvĂ©nient si les goĂ»ts changent, si les rĂ©gulateurs renforcent les restrictions sur les additifs et le sucre, ou si les consommateurs rĂ©duisent simplement leurs dĂ©penses pour les produits de luxe quotidiens.

Ne vous laissez pas dĂ©courager par tout cela. Dutch Bros est un Breaker classique qui connaĂźt une croissance fulgurante parce qu’il a trouvĂ© une formule que les clients adorent. Au troisiĂšme trimestre, la sociĂ©tĂ© a indiquĂ© que 72 % des transactions Ă  l’échelle du systĂšme provenaient des membres de son programme de fidĂ©litĂ© Dutch Rewards. La fidĂ©lisation de la clientĂšle est un Ă©lĂ©ment essentiel de Dutch Bros depuis des annĂ©es. Un menu en constante Ă©volution peut permettre de maintenir cette dynamique.

Pour atteindre de nouveaux sommets, il faudra bien sĂ»r une gestion rigoureuse des coĂ»ts et un marketing crĂ©atif. Je m’attends Ă  des contretemps en cours de route. NĂ©anmoins, la concentration, l’engagement et la culture de Dutch Bros me donnent confiance dans le fait que des retours sur investissement bien cafĂ©inĂ©s sont Ă  venir.

Version passée à la moulinette IA

:hot_beverage: DUTCH BROS : Petites BoĂźtes, Grande Expansion

La ThÚse En Trois Idées Simples

Dutch Bros n’est pas un cafĂ©. C’est une machine Ă  expansion nationale qui a trouvĂ© une formule que les clients adorent : des petits kiosques drive-in, un menu fou de combinaisons personnalisables, et une expĂ©rience « Broista » conviviale qui crĂ©e une fidĂ©litĂ© clients quasi-cultuelle.

Le meilleur? Quand Starbucks doit copier la stratĂ©gie de Dutch Bros (contact visuel, sourires, bienveillance), c’est que le challenger a trouvĂ© quelque chose que le leader n’avait pas. Dutch Bros a doublĂ© sa base en cinq ans (503 → 1 081 magasins), devrait doubler Ă  nouveau en quatre ans (1 081 → 2 029), et les marges s’amĂ©liorent Ă  chaque ajout malgrĂ© l’expansion rapide.

Donc quand l’action se nĂ©gocie Ă  122x P/E et 152x P/FCF, c’est parce que le marchĂ© croit vraiment Ă  la croissance. C’est cher, oui. Mais si la croissance dure plus longtemps et les marges s’accĂ©lĂšrent plus vite que prĂ©vu, ces multiples Ă©levĂ©s seront juste « prĂ©coces » plutĂŽt que « surĂ©valuĂ©s. »


Pourquoi Dutch Bros?

:one: Elle a Trouvé Une Arme Que Ses Concurrents Copient

La plupart des chaßnes de café sont soit :

  • Petites et locales (indĂ©pendants, peu de scale)

  • Énormes et corporates (Starbucks, rien de distinct)

Dutch Bros a trouvé un espace entre les deux : petite empreinte physique, service drive-in, chaßne nationale.

Pourquoi ça marche?

  • RapiditĂ©. Pas besoin de entrer, d’attendre en ligne, de s’asseoir. Drive-in = 2-3 minutes. CafĂ© traditionnel = 15-20 minutes.

  • ConvivialitĂ©. Les « Broistas » te connaissent, te sourient, personnalisent ta boisson. Ce n’est pas juste une transaction ; c’est une interaction.

  • Menu fou. Starbucks simplifie (supprime 30% des boissons Ă  base de cafĂ©). Dutch Bros fait le contraire : crĂšme fouettĂ©e sucrĂ©e en marque dĂ©posĂ©e, sirop de lavande, sauce au chocolat blanc. C’est « tu peux faire ce que tu veux » vs « tu dois avoir ce que nous proposons. »

Preuve que ça marche : 72% des transactions au Q3 provenaient du programme de fidĂ©litĂ© Dutch Rewards. Ce n’est pas un achat impulsif. C’est des clients qui reviennent.

Et quand Starbucks – le gĂ©ant incontestĂ© – copie ta stratĂ©gie de contact visuel et de sourires, tu sais que tu as trouvĂ© quelque chose.

:two: Le ModÚle De Croissance Est Simple ET Répétable

Contrairement aux cafés traditionnels (qui coûtent cher à construire et à maintenir), Dutch Bros fonctionne sur des petits kiosques drive-in.

Qu’est-ce que ça signifie?

Aspect Café Traditionnel Dutch Bros Kiosk
Coût de construction 500k-1M$ 100-300k$
Empreinte immobiliĂšre 2 000-3 000 sqft 400-600 sqft
Personnel 20-30 5-8
Temps d’installation 6-12 mois 3-6 mois
CapacitĂ© de scaling Lente (besoin d’empreinte massive) Rapide (peu d’espace nĂ©cessaire)

Impact : Dutch Bros peut ouvrir plusieurs magasins par semaine aux États-Unis sans besoin d’énormes investissements en immobilier. C’est un levier de croissance massive.

Preuve :

  • 2020 (Ă  l’IPO) : 503 magasins

  • 2025 : 1 081 magasins (+115% en 5 ans)

  • 2029 (cible) : 2 029 magasins (doubler en 4 ans)

C’est ambitieux. Mais c’est aussi exĂ©cutĂ© jusqu’à prĂ©sent.

:three: Les Boissons Froides et Énergisantes = Demande Structurelle

Dutch Bros ne vend pas du cafĂ© « Ă  l’ancienne » (eau chaude + grains moulus). Elle vend :

  • Boissons froides : ~50% des ventes

  • Boissons Ă©nergisantes Rebel : croissance rapide

  • CrĂ©ations personnalisĂ©es : fidĂ©lisation

Pourquoi c’est important? Parce que la tendance des consommateurs est claire et structurelle :

  • Les boissons froides croissent 2-3x plus vite que les boissons chaudes

  • Les boissons Ă©nergisantes remplacent le cafĂ© pour les jeunes adultes

  • La personnalisation = les clients paient plus cher (marges plus Ă©levĂ©es)

Dutch Bros n’est pas un passager de cette tendance. Elle en est le conducteur.

:four: La FidĂ©lisation Est Absurdement ÉlevĂ©e

72% des transactions au Q3 provenaient du programme Dutch Rewards.

Qu’est-ce que cela signifie?

  • Pas de clients « une fois » ou « alĂ©atoires »

  • Ce sont des habituĂ©s qui connaissent la marque, qui aiment l’expĂ©rience, qui reviennent rĂ©guliĂšrement

  • Quand 72% de tes revenus viennent de clients fidĂšles, tu as un moat comportemental – trĂšs difficile Ă  casser

Starbucks? Peut-ĂȘtre 40-50% de fidĂ©lisation. Dutch Bros? 72%. C’est une diffĂ©rence Ă©norme.

Implication : MĂȘme si la concurrence s’intensifie, ces clients restent fidĂšles parce que l’expĂ©rience Broista est attachĂ©e Ă  la marque.

:five: Le PDG Croit À La Croissance (Et Accepte Les Risques)

La direction vise 2 029 magasins d’ici 2029.

C’est ambitieux. Mais le fait que la direction affiche cet objectif publiquement = elle croit vraiment Ă  sa capacitĂ© Ă  l’exĂ©cuter.

Quand un PDG fixe des objectifs aussi élevés et met sa réputation en jeu, il y a trois possibilités :

  1. Il est fou (peu probable)

  2. Il connaßt quelque chose que le marché ne sait pas (possible)

  3. Il exĂ©cute ce qu’il a promis (c’est ce qui s’est passĂ© jusqu’à prĂ©sent)

Dutch Bros a jusqu’à prĂ©sent #3. C’est suffisant pour donner confiance.


Ce Qui Pourrait Mal Tourner (Et Pourquoi C’Est Important)

Risque #1 : Les Attentes Sont TrĂšs ÉlevĂ©es (Et La Marge D’Erreur Est Fine)

Le réel problÚme : Dutch Bros se négocie à 122x P/E et 152x P/FCF.

Ce ne sont pas juste des multiples élevés. Ce sont des multiples qui impliquent une croissance presque parfaite pour les 5-10 prochaines années.

Qu’est-ce que cela signifie?

  • Si Dutch Bros ralentit de 25% Ă  15% de croissance annuelle → l’action chute de 40-50%

  • Si la rentabilitĂ© stagne → l’action chute de 30-40%

  • Si un trimestre de « rĂ©sultats corrects » arrives → marchĂ© sanctionne

Le danger: Un ralentissement mineur = une punition majeure. Il n’y a pas de « apprĂ©ciation graduelle » Ă  ces multiples. C’est soit croissance continue soit correction sĂ©vĂšre.

Verdict : Risque réel, mais inhérent à tout high-growth stock.

Risque #2 : La Croissance Comprimes Les Marges (Court-Term Pain)

Ce qui s’est dĂ©jĂ  produit :

Au dernier trimestre, les marges ont baissé :

  • Marge brute → -120 points de base

  • Marge contributive → -170 points de base (dont 180 pb de coĂ»ts de prĂ©-ouverture)

Pourquoi? Parce que l’expansion rapide coĂ»te de l’argent :

  • Ouverture de magasins = coĂ»ts d’installation, d’équipement

  • Recrutement/formation de nouveaux Broistas = coĂ»ts avant revenu

  • Logistique/supply chain = inefficacitĂ©s de scale

Le danger : Si la compression des marges persiste plus longtemps que prĂ©vu, la profitabilitĂ© ralentit. Et si la profitabilitĂ© ralentit, l’action baisse.

Le contre-argument : C’est un coĂ»t d’expansion temporaire et prĂ©visible. Une fois que les magasins mĂ»rissent (aprĂšs 6-12 mois), les marges remontent. La direction est consciente et la gĂšre.

Verdict : Risk cyclique et gérable, pas structurel.

Risque #3 : Les CoĂ»ts De Main-D’ƒuvre Et Des IngrĂ©dients Explosent

Le contexte : Dutch Bros est trÚs exposée à trois coûts volatiles :

  • Main-d’Ɠuvre (Broistas)

  • IngrĂ©dients (cafĂ©, sirop, lait, etc.)

  • Emballage (tasses, couvercles, etc.)

Scénario pessimiste :

  • Inflation des salaires (demande de main-d’Ɠuvre croissante)

  • Inflation des commoditĂ©s (cafĂ©, sucre, etc.)

  • Dutch Bros ne peut pas rĂ©percuter tous les coĂ»ts aux clients (perte de compĂ©titivitĂ©)

  • Marges comprimĂ©es de maniĂšre permanente

Verdict : Risque rĂ©el mais pas unique Ă  Dutch Bros. Tous les restaurateurs/cafĂ©s le vivent. C’est un risque sectoriel, pas spĂ©cifique.

Risque #4 : La Concurrence S’Intensifie (Et Elle Est DĂ©jĂ  FĂ©roce)

Le danger : Starbucks copie Dutch Bros (sourires, contact visuel). Dunkin’ ajoute des boissons froides. Nouveaux entrants (Bluestone Lane, etc.) lancent des concepts drive-in.

ScĂ©nario pessimiste : Dutch Bros perd sa diffĂ©renciation. Les clients deviennent « interchangeables. » La fidĂ©lisation tombe de 72% Ă  50%. Le modĂšle s’effondre.

Le contre-argument :

  • Dutch Bros n’a PAS une seule arme secrĂšte. Elle en a plusieurs (modĂšle drive-in + menu fou + Broistas + programme de fidĂ©litĂ©)

  • Copier une arme ≠ copier toutes les armes. Starbucks peut ajouter des sourires ; ça ne change pas l’expĂ©rience fondamentale

  • Dutch Bros a 5 ans d’avance sur la plupart des concurrents. À ce rythme d’expansion, elle aura solidifiĂ© sa prĂ©sence avant que les concurrents ne rattrapent

Verdict : Risque réel mais mitigé par le timing. Dutch Bros scale avant que la concurrence ne réagisse vraiment.

Risque #5 : Les Préférences Des Consommateurs Changent

Scénario pessimiste :

  • Tendance vers le « healthier » (moins de sucre, moins de cafĂ©ine)

  • RĂ©gulation du sucre et des additifs (comme en Europe)

  • Consommateurs rĂ©duisent dĂ©penses discrĂ©tionnaires

Verdict : Risque Ă  long-terme (10+ ans), pas court-terme. Et mĂȘme alors, Dutch Bros peut adapter son menu (elle l’a dĂ©jĂ  fait avec des options moins sucrĂ©es).


Les Chiffres Qui Comptent

Trajectoire De Croissance

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2020 (IPO) : 503 magasins
2025 : 1 081 magasins (+115% en 5 ans)
2029 (cible) : 2 029 magasins (+88% en 4 ans)

Croissance par an 2020-2025 : ~16% annuel
Croissance par an 2025-2029 : ~17% annuel (légÚre accélération)

Conclusion : Trajectoire cohérente et réalisable

Dynamique De Croissance & Marges

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Q3 Revenue growth : +25% YoY (toujours forte)
Marge brute (Company-operated) : Compression -120 pb (pré-ouverture)
Marge contributive : Compression -170 pb (idem)

Implications :
- Court-term : Marges temporairement comprimées (expansion coûteuse)
- Moyen-term : Marges se rétablissent (magasins mûrissent)
- Long-term : Marges expand (opérations optimisées, scale économies)

Valorisation & Expectations

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P/E Multiple : ~122x
P/FCF Multiple : ~152x

Comparaison (high-growth SaaS) : 50-80x (Dutch Bros = plus cher)
Comparaison (restaurants) : 15-25x (Dutch Bros = beaucoup plus cher)

Implication : Marché price une croissance quasi-parfaite
Marge d'erreur : trĂšs fine
Upside : important si croissance persiste
Downside : sévÚre si croissance ralentit


Pourquoi Maintenant? Le Timing De La Croissance

Dutch Bros est Ă  un inflection point critique :

  1. Nationale scaling commence vraiment. De 2020-2025, elle a prouvĂ© le modĂšle. De 2025-2029, elle va le reproduire Ă  l’échelle nationale Ă  grande vitesse.

  2. Le menu atteint la maturité. Les boissons froides (50% des ventes) et Rebel energy drinks sont maintenant établis. Ce ne sont pas des expériences. Ce sont des catalyseurs de croissance.

  3. La fidĂ©litĂ© clients est Ă©tablie. 72% du trafic = clients fidĂšles. Ce n’est pas un accident. C’est une moat comportementale qui se renforce avec chaque nouveau magasin.

  4. La concurrence ne peut pas copier rapidement. Starbucks peut ajouter des sourires. Ça prend de mois. Dutch Bros peut ouvrir 300+ magasins par an. L’asymĂ©trie de temps = avantage Dutch Bros.

Le timing est bon parce que la croissance devient « mainstreaming » – plus de marchĂ©, plus de magasins, plus de familles qui dĂ©couvrent Dutch Bros.


La ThÚse Synthétique

Dutch Bros = Le Disrupteur Café Qui Combine Scale Nationale + Fidélité Locale

Ce qu’elle fait : Elle exploite une chaĂźne de petits kiosques drive-in avec un menu fou, des Broistas conviviales, et un programme de fidĂ©litĂ© qui crĂ©e une habitude de revenir.

Pourquoi c’est attractif :

  • ModĂšle de croissance rĂ©pĂ©table : petits kiosques = faible coĂ»t, scale rapide

  • FidĂ©lisation absurde : 72% des clients reviennent rĂ©guliĂšrement

  • Tendance structurelle : boissons froides + Ă©nergisantes = demande croissante

  • Avantage concurrentiel multiple : pas une arme, mais plusieurs (vitesse + menu + convivialitĂ©)

  • Croissance exĂ©cutĂ©e : doublĂ© en 5 ans, vise doubler en 4 ans (rĂ©alisable)

  • Chef d’entreprise convaincu : PDG croit Ă  2 029 magasins et affiche l’objectif

Les risques (réels mais gérables) :

  • Valorisation Ă©levĂ©e (122x P/E) = marge d’erreur fine

  • Marges comprimĂ©es court-terme (expansion coĂ»teuse, mais temporaire)

  • CoĂ»ts volatiles (main-d’Ɠuvre, ingrĂ©dients = exposĂ©s)

  • Concurrence intensifiĂ©e (Starbucks rĂ©agit, nouveaux entrants arrivent)

La trajectoire :

  • 2025 : 1 081 magasins

  • 2029 : 2 029 magasins (cible)

  • Revenue path : croissance 15-20% annuelle

  • Marge path : compression court-terme, expansion long-terme

  • Upside : si croissance persiste, multiples se « normaliseront » Ă  la baisse (Ă©valuation monte plus vite)

Allocation Recommandée : 2,5-3,5% du Portefeuille

Dutch Bros est une Rule Breaker classique – croissance rapide, fidĂ©litĂ© clients Ă©levĂ©e, modĂšle disruptif, valorisation Ă©levĂ©e. Elle nĂ©cessite une gestion rigoureuse et une exĂ©cution sans faille. Mais si elle le fait, les retours seront « bien cafĂ©inĂ©s » (excuse intentionnelle).

C’est un pick pour l’investisseur patient qui croit Ă  l’expansion nationale et Ă  la persistance de la demande – pas pour celui qui veut des rĂ©sultats court-term ou des marges stables.


Pour Les Réseaux Sociaux

« Dutch Bros = Starbucks N’A Pas Vu Venir »

Starbucks vend du café.

Dutch Bros vend une expérience drive-in + un menu fou + des Broistas qui sourient.

Résultat? Starbucks doit copier Dutch Bros.

:white_check_mark: 1 081 magasins actuels (503 en 2020, +115%)

:white_check_mark: Cible 2 029 en 2029 (doubler en 4 ans)

:white_check_mark: 72% de fidélité clients (Dutch Rewards)

:white_check_mark: Boissons froides = 50% des ventes (tendance structurelle)

:white_check_mark: Petits kiosques = scale rapide, coûts bas

:white_check_mark: Croissance +25% YoY (toujours forte malgré taille)

Oui, le P/E est Ă©levĂ© (122x). Oui, ça nĂ©cessite l’exĂ©cution quasi-parfaite.

Mais quand le leader absolu (Starbucks) copie ta stratégie?

Tu sais que tu as trouvé quelque chose. :hot_beverage::rocket:


Le Détail Qui Change Tout

Contrairement à la plupart des chaünes qui ralentissent à mesure qu’elles scale, Dutch Bros maintient son rythme de croissance :

  • 2020-2025 : +16% croissance magasins annuels

  • 2025-2029 (cible) : +17% croissance magasins annuels

C’est rare. D’habitude, la croissance ralentit avec la taille (base plus grande = croissance % plus difficile). Dutch Bros dĂ©montre que son modĂšle scale sans ralentissement.

C’est ce qui justifie les multiples Ă©levĂ©s. C’est aussi ce qui peut les justifier encore plus si la tendance persiste.

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Ça pique depuis quelques jours non ?

J’ai opĂ©rĂ© une rotation de mon CTO il y a quelques jours et je suis ce soir Ă  -2% sur la seule journĂ©e d’aujourd’hui. Sans les ajustements j’estime que j’étais pas loin d’une journĂ©e Ă  -5/6% probablement.

Que se passe-t-il avec Figma depuis l’IPO c’est la dĂ©gringolade sans fin. Selon toi arrive t-on sur des niveaux de sous-valorisation vs les fondamentaux de l’entreprise ?

Oui ça pique, j’ai des -8/-9% sur des valeurs aujourd’hui. Pas grand chose dans le vert.
-1.29% sur la journée.

Et j’ai au moins une dizaine de positions entre -20 et -35% maintenant.
Ce n’est pas joyeux mais ni ne me surprend vraiment ni ne m’inquiĂšte particuliĂšrement. Ca m’arrive assez frĂ©quemment d’ĂȘtre bien sous l’eau sur des positions avant que ça ne remonte fort. Donc, lĂ  je rentre dans le jeu de la patience.

Toutefois, j’aime pas trop le narratif de panique en ce moment sur les SAAS et leur soit-disant dĂ©suetude Ă  venir face Ă  l’IA, qui prennent cher dans tous les coins sans aucune discrimination.
Je pense que c’est bidon et comme d’hab il y aura des gagnants ou des perdants. Mais du coup cet affollement dĂ©siquilibre mon portefeuille et je pressens que le retour de la rationalitĂ© va prendre du temps.
Moi j’ai l’habitude, j’ai une patience trĂšs Ă©prouvĂ©e mais je vois que chez “mes co-Ă©quipiers” les plus inexpĂ©rimentĂ©s qui appliquent la mĂȘme stratĂ©gie pour la premiĂšre fois (et on a beaucoup de positions en commun), il y a beaucoup de nervositĂ© (il y en a qui risque de craquer mĂȘme si les vieux de la vieille essayons de les rassurer).

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Je te rĂ©ponds plus spĂ©cifiquement pour Figma mĂȘme si la rĂ©ponse est cachĂ©e dans mon message prĂ©cĂ©dents. Figma comme pour ainsi dire tous les SAAS sont en train de se faire dĂ©gommer par le marchĂ©. C’est un mouvement de masse et comme tout mouvement de masse, c’est irrationnelle.

Mais c’est une opportunitĂ© pour un investisseur s’il arrive Ă  repĂ©rer ceux qui sont armĂ©s pour prendre correctement le virage.
Sur Figma comme les autres, il y a rien liés aux fondamentaux, on est sur un phénomÚne de peur des marchés assez habituel.
Si j’ai Figma en portefeuille c’est que je pense que ça sera un des gagnants. Mais je pourrais me tromper

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La journĂ©e d’hier fut un vĂ©ritable bain de sang pour le portefeuille.

Voici ce que j’en pense :

Il est tellement tentant de se retirer du marchĂ© lors de journĂ©es comme hier. C’est pourquoi je n’ai pas consultĂ© mon portefeuille hier. Je ne l’ai consultĂ© ce matin uniquement pour pouvoir faire ce commentaire. Et si c’est encore fou aujourd’hui, je n’y metterai pas mon nez non plus.

À quoi cela servirait-il ? Je ne suis pas sur le marchĂ© pour rĂ©aliser des gains cette semaine, ce mois-ci, ni mĂȘme cette annĂ©e. Je me projette dans les 10 Ă  20 prochaines annĂ©es.

Je pense que les baisses vraiment importantes du marchĂ© sont rarement causĂ©es par des risques connus. Elles nĂ©cessitent une « inconnue inconnue », ou une nouvelle menace pour laquelle les investisseurs n’ont aucun prĂ©cĂ©dent historique leur permettant de prĂ©voir comment les Ă©vĂ©nements vont se dĂ©rouler. Dans ce vide, la peur s’installe et les ventes deviennent aveugles.

La chute actuelle du marchĂ© des logiciels suggĂšre que nous avons atteint ce niveau d’incertitude avec l’IA. Le marchĂ© n’est actuellement pas en mesure de quantifier quelles entreprises sont Ă  l’abri des perturbations, il a donc dĂ©cidĂ© d’agir d’abord et de poser les questions ensuite et de tirer sur tout ce qui bouge.

Cependant, l’histoire montre que le pic d’incertitude est souvent une condition prĂ©alable Ă  des rendements exceptionnels. Si toutes les actions du secteur des logiciels ne survivront pas Ă  cette transition, je pense que les gagnants ne se contenteront pas de survivre, ils prospĂ©reront. Et leurs actionnaires seront gĂ©nĂ©reusement rĂ©compensĂ©s, Ă  condition qu’ils ne cĂšdent pas aux craintes Ă  court terme.

Rien ne change pour moi donc. Le cash qui sera à disposition pour moi ces prochains mois sera judicieusement investi aprÚs analyse approfondie pour profiter au mieux de cette volatilité irrationnelle.

Les fondamentaux de mes choix d’investissement n’ont pas changĂ©.

Et j’invite tout le monde Ă  garder cette boussole dans leurs dĂ©cisions.

En vérité, il y a 2 questions fondamentales à se poser pour évaluer action par action votre portefeuille cÎté software:

1. Est-ce que l’entreprise rĂ©soud pour ses clients des problĂšmes qui leur donnent la migraine (exemple : TOAST crĂ©e un systĂšme de gestion intĂ©grĂ©e de restaurant qui dĂ©charge le restaurateur de 90% de la gestion administrative : TOAST ressoud un vĂ©ritable casse-tĂȘte qui permets aux gĂ©rants de consacrer son temps au bon fonctionnement de son entreprise et Ă  la prise de dĂ©cision)

2. L’entreprise possùde-t-elle un bon bilan financier ?

Mes choix ont été pris en répondant oui à ces deux questions. Est-ce que cela a changé entre hier et aujourd"hui ? Non et donc je reste confiant dans mon portefeuille.

Petite exception.

A noter qu’il y a Paypal dans la liste qui a fait -20% sur la journĂ©e
 Mais j’ai vendu Paypal, la veille du crash, pour deux raisons (j’ai pas encore fait la mise Ă  jour dans mon suivi) :

1. j’avais achetĂ© Paypal avant le montage de mon nouveau portefeuille et je l’avais du coup rattachĂ© Ă  lui a posteriori sans vĂ©ritablement rĂ©pondre Ă  mes critĂšres.

2. Depuis les rĂ©ultats prĂ©cĂ©dents, certaines indications m’ont donnĂ© la dĂ©sagrĂ©able impression que quelque chose se tramait avec Paypal.

J’ai donc vendu avant rĂ©sultat pour libĂ©rer du cash pour les mois Ă  venir car les SAAS se faisant dĂ©truire sur les marchĂ© sous la peur de la menace IA ne date pas juste d’hier, c’est dĂ©jĂ  en cours depuis de nombreuses semaines.
Coup de chance ou expérience qui a parlé. Aucune idée.

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